Hoppa till innehåll

Forskningen bakom Ardevo

Ardevo utgår från forskningen om vad chefer gör som påverkar medarbetares engagemang, prestation och hälsa, och om vad som får beteenden att förändras.

Senast uppdaterad 24 september 2026

En chef reflekterar och antecknar vid ett bord

Det korta svaret

  1. Vad vi mäter. Fem områden av ledarbeteenden som forskningen kopplar till engagemang, prestation och hälsa.
  2. Hur vi mäter. Du och dina kollegor svarar på samma konkreta frågor. Kollegorna svarar anonymt.
  3. Hur förändring sker. Ett beteende i taget, en konkret plan och korta uppföljningar, eftersom det är där forskningen ser att förändring sker.

Vad vi mäter

Beteenden, inte personlighet

Chefers beteenden förklarar mer av hur väl de lyckas än deras personlighetsdrag gör, och beteenden går att öva. Därför handlar frågorna om vad chefen gör.

Källor: DeRue m.fl. 2011

Fem områden som hänger ihop

Områdena följer de mest etablerade kategorierna i ledarskapsforskningen: uppgifts-, relations- och förändringsinriktat ledarskap, kompletterat med forskningen om chefen som förebild. Modellen med tre dimensioner har svenska rötter.

Källor: Yukl 2012, Borgmann m.fl. 2016, Ekvall och Arvonen 1991, Burke m.fl. 2006

Riktning

Att göra tydligt vart ni ska och varför det är viktigt.

Team med specifika, gemensamma mål presterar i regel bättre än team med vaga mål. Arbete som upplevs meningsfullt hänger starkt ihop med engagemang, och chefer kan hjälpa medarbetare att se hur det dagliga arbetet bidrar till något större.

Källor: Kleingeld m.fl. 2011, Allan m.fl. 2019, Carton 2018, Judge och Piccolo 2004

Relation

Att bygga förtroende genom att lyssna och förstå andra.

Chefer som visar omtanke och respekt har i stora sammanställningar tydliga samband med medarbetares motivation och tillfredsställelse. Att känna sig lyssnad på hänger ihop med bättre relationer och bättre prestation, och psykologisk trygghet hänger ihop med engagemang och lärande.

Källor: Judge m.fl. 2004, Kluger m.fl. 2024, Frazier m.fl. 2017, Dulebohn m.fl. 2012

Förväntningar

Att tydliggöra ansvar, förväntningar och vad som behövs för att lyckas.

Otydliga roller hänger ihop med sämre prestation och med mer nedstämdhet. När chefen gör mål, roller och krav tydliga hänger det ihop med bättre resultat, medan passivt ledarskap hänger ihop med otydlighet, konflikter och stress. Arbetsmiljöverkets föreskrifter kräver att medarbetare vet vad de ska göra, vilket resultat som ska uppnås och vad som ska prioriteras.

Källor: Tubre och Collins 2000, Schmidt m.fl. 2014, Judge m.fl. 2004, Skogstad m.fl. 2007, AFS 2023:2

Uppföljning

Att följa upp arbetet, ge återkoppling och anpassa stödet.

Återkoppling förbättrar prestation i genomsnitt, men mer än var tredje återkopplingsinsats gjorde resultatet sämre, oftast när den riktades mot personen i stället för uppgiften. Mål tillsammans med återkoppling fungerar bättre än mål ensamma, och att följa sina framsteg gör det mer sannolikt att nå målet. En vardaglig återkopplingskultur hos chefen hänger ihop med bättre prestation och mindre utbrändhet.

Källor: Kluger och DeNisi 1996, Neubert 1998, Harkin m.fl. 2016, Katz m.fl. 2021

Förebild

Att visa det beteende du vill se hos andra i det dagliga arbetet.

När chefens ord och handlingar stämmer överens hänger det ihop med mer förtroende och bättre prestation hos medarbetarna. Människor lär sig vad som gäller genom att se vad chefen gör, och chefers beteende sprider sig nedåt i organisationen. Arbetsmiljöverkets kunskapssammanställning nämner att vara en förebild bland de ledarbeteenden som hänger ihop med välbefinnande och prestation.

Källor: Simons m.fl. 2015, Brown m.fl. 2005, Mayer m.fl. 2009, Tafvelin m.fl. 2022

Hälsa och arbetsmiljö

Hälsa och arbetsmiljö

Både relations- och uppgiftsinriktat ledarskap hänger ihop med bättre psykisk hälsa hos medarbetarna, medan destruktivt ledarskap hänger ihop med sämre. I en svensk studie av drygt 3 000 män hade de som bedömde sin chef som en bättre ledare lägre risk för hjärtsjukdom under omkring tio år. Det är samband, inte bevis för orsak.

Källor: Montano m.fl. 2017, Montano m.fl. 2023, Harms m.fl. 2017, Nyberg m.fl. 2009, Wallo och Lundqvist 2020

Chefen gör skillnad

Medarbetares bedömning av chefens förmåga att leda människor förutsäger om de stannar i företaget.

Källor: Hoffman och Tadelis 2021

Arbetsmiljöverkets krav

Enligt AFS 2023:2 ska arbetsgivaren se till att chefer har kunskap om hur man förebygger ohälsosam arbetsbelastning, och att medarbetare vet vilka uppgifter de har, vilket resultat som ska uppnås och vad som ska prioriteras. Ardevo kan vara en del av hur ni ger chefer stöd i det arbetet.

Källor: AFS 2023:2

Så följer upplägget forskningen

Din bild och andras bild

Chefers självskattningar stämmer bara måttligt med andras bild och ligger oftast något högre. Därför svarar både du och dina kollegor på samma frågor.

Källor: Heidemeier och Moser 2009, Lee och Carpenter 2018

Anonymt, och minst sju svar

Kollegor som måste visa vem de är ger högre betyg än anonyma kollegor. En enskild bedömare säger lite, och det behövs ungefär sju för en stabil bild på områdesnivå. Enskilda frågor tolkas därför aldrig för sig.

Källor: Antonioni 1994, Greguras och Robie 1998, Conway och Huffcutt 1997

Gissa innan du ser

I en studie hängde chefers förmåga att förutse hur medarbetarna ser dem ihop med hur effektiva de bedömdes vara, starkare än skillnaden mellan egen och andras bild.

Källor: Taylor m.fl. 2012

Ett område, ett beteende

En 360 i sig ger i genomsnitt små förändringar. Effekten är större när resultatet används för utveckling i stället för bedömning, och forskarna pekar ut ett konkret mål och handling som vägen till förändring.

Källor: Smither m.fl. 2005

En plan för det som kan komma i vägen

Planer i formen ”om det här händer, gör jag så här” har ett tillförlitligt men måttligt stöd, och fungerar bäst när målet är viktigt för dig och planerna är få. Att först tänka igenom vad som kan komma i vägen har också stöd.

Källor: Sheeran m.fl. 2025, Wang m.fl. 2021

Korta uppföljningar varje vecka

Att regelbundet följa sina framsteg gör det mer sannolikt att nå ett mål, särskilt när framstegen skrivs ner.

Källor: Harkin m.fl. 2016

Korta lektioner över tid

Lärande utspritt över tid fastnar bättre än allt på en gång, och att först få en fråga och själv svara hjälper minnet. Ledarutbildning med återkoppling, övning och utspridda tillfällen ger bättre effekt i arbetet.

Källor: Cepeda m.fl. 2006, Yang m.fl. 2021, Pan och Carpenter 2023, Lacerenza m.fl. 2017

30 dagar är ett första varv

Det tar i genomsnitt omkring två månader innan ett nytt beteende sker av sig självt, med stor variation. Därför är 30 dagar en start, och du kan fortsätta med samma beteende.

Källor: Lally m.fl. 2010, Singh m.fl. 2024

Det vi inte påstår

  • Att enkäten är validerad. Vi har ännu inte publicerat någon analys av frågornas tillförlitlighet och struktur. Tills dess är resultatet ett underlag för utveckling och samtal.
  • Att vi kan jämföra dig med andra chefer. Vi har inga normer.
  • Att en 360 i sig förändrar ledarskap. Förändringen sitter i arbetet efteråt, och den tar tid.
  • Att ett område är viktigast, eller att du bör välja ditt svagaste. Både att utveckla något svårt och att bygga vidare på en styrka har stöd.
  • Att AI kan ersätta en människa. AI skriver rapportens text, men det är du som tolkar den och väljer vad du gör.

AI och dataskydd

AI skriver rapportens text utifrån siffror som räknas fram med vanlig statistik, och siffrorna visas bredvid texten. Texten skrivs i ett datacenter inom EU, och underlaget sparas inte hos AI-leverantören. Ardevo är byggt för chefens egen utveckling, och vi rekommenderar att resultatet inte används som underlag för beslut om lön, befordran eller anställning. Så hanterar vi personuppgifter

Källor

  1. Allan, B. A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H. M., & Tay, L. (2019). Outcomes of meaningful work: A meta-analysis. Journal of Management Studies, 56(3), 500–528. doi.org/10.1111/joms.12406
  2. Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x
  3. Arbetsmiljöverket. (2023). Planering och organisering av arbetsmiljöarbete – grundläggande skyldigheter för dig med arbetsgivaransvar (AFS 2023:2), 2 kap. Gäller från 1 januari 2025. www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/foreskrifter/afs-20232/
  4. Borgmann, L., Rowold, J., & Bormann, K. C. (2016). Integrating leadership research: A meta-analytical test of Yukl's meta-categories of leadership. Personnel Review, 45(6), 1340–1366. doi.org/10.1108/PR-07-2014-0145
  5. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002
  6. Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 17(3), 288–307. doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.02.007
  7. Carton, A. M. (2018). “I'm not mopping the floors, I'm putting a man on the moon”: How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Administrative Science Quarterly, 63(2), 323–369. doi.org/10.1177/0001839217713748
  8. Cepeda, N. J., Pashler, H., Vul, E., Wixted, J. T., & Rohrer, D. (2006). Distributed practice in verbal recall tasks: A review and quantitative synthesis. Psychological Bulletin, 132(3), 354–380. doi.org/10.1037/0033-2909.132.3.354
  9. Conway, J. M., & Huffcutt, A. I. (1997). Psychometric properties of multisource performance ratings: A meta-analysis of subordinate, supervisor, peer, and self-ratings. Human Performance, 10(4), 331–360. doi.org/10.1207/s15327043hup1004_2
  10. DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01201.x
  11. Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange. Journal of Management, 38(6), 1715–1759. doi.org/10.1177/0149206311415280
  12. Ekvall, G., & Arvonen, J. (1991). Change-centered leadership: An extension of the two-dimensional model. Scandinavian Journal of Management, 7(1), 17–26. doi.org/10.1016/0956-5221(91)90024-U
  13. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. doi.org/10.1111/peps.12183
  14. Greguras, G. J., & Robie, C. (1998). A new look at within-source interrater reliability of 360-degree feedback ratings. Journal of Applied Psychology, 83(6), 960–968. doi.org/10.1037/0021-9010.83.6.960
  15. Harkin, B., Webb, T. L., Chang, B. P. I., Prestwich, A., Conner, M., Kellar, I., Benn, Y., & Sheeran, P. (2016). Does monitoring goal progress promote goal attainment? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 142(2), 198–229. doi.org/10.1037/bul0000025
  16. Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28(1), 178–194. doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.10.006
  17. Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353–370. doi.org/10.1037/0021-9010.94.2.353
  18. Hoffman, M., & Tadelis, S. (2021). People management skills, employee attrition, and manager rewards: An empirical analysis. Journal of Political Economy, 129(1), 243–285. doi.org/10.1086/711409
  19. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
  20. Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89(1), 36–51. doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.36
  21. Katz, I. M., Rauvola, R. S., & Rudolph, C. W. (2021). Feedback environment: A meta-analysis. International Journal of Selection and Assessment, 29(3–4), 305–325. doi.org/10.1111/ijsa.12350
  22. Kleingeld, A., van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289–1304. doi.org/10.1037/a0024315
  23. Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
  24. Kluger, A. N., Lehmann, M., Aguinis, H., Itzchakov, G., Gordoni, G., Zyberaj, J., & Bakaç, C. (2024). A meta-analytic systematic review and theory of the effects of perceived listening on work outcomes. Journal of Business and Psychology, 39(2), 295–344. doi.org/10.1007/s10869-023-09897-5
  25. Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. doi.org/10.1037/apl0000241
  26. Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998–1009. doi.org/10.1002/ejsp.674
  27. Lee, A., & Carpenter, N. C. (2018). Seeing eye to eye: A meta-analysis of self-other agreement of leadership. The Leadership Quarterly, 29(2), 253–275. doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.06.002
  28. Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), 1–13. doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002
  29. Montano, D., Reeske, A., Franke, F., & Hüffmeier, J. (2017). Leadership, followers' mental health and job performance in organizations: A comprehensive meta-analysis from an occupational health perspective. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 327–350. doi.org/10.1002/job.2124
  30. Montano, D., Schleu, J. E., & Hüffmeier, J. (2023). A meta-analysis of the relative contribution of leadership styles to followers' mental health. Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(1), 90–107. doi.org/10.1177/15480518221114854
  31. Neubert, M. J. (1998). The value of feedback and goal setting over goal setting alone and potential moderators of this effect: A meta-analysis. Human Performance, 11(4), 321–335. doi.org/10.1207/s15327043hup1104_2
  32. Nyberg, A., Alfredsson, L., Theorell, T., Westerlund, H., Vahtera, J., & Kivimäki, M. (2009). Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: The Swedish WOLF study. Occupational and Environmental Medicine, 66(1), 51–55. doi.org/10.1136/oem.2008.039362
  33. Pan, S. C., & Carpenter, S. K. (2023). Prequestioning and pretesting effects: A review of empirical research, theoretical perspectives, and implications for educational practice. Educational Psychology Review, 35(4), 97. doi.org/10.1007/s10648-023-09814-5
  34. Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., & Rau, R. (2014). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression – a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91–106. doi.org/10.1080/1359432X.2012.711523
  35. Sheeran, P., Listrom, O., & Gollwitzer, P. M. (2025). The when and how of planning: Meta-analysis of the scope and components of implementation intentions in 642 tests. European Review of Social Psychology, 36(1), 162–194. doi.org/10.1080/10463283.2024.2334563
  36. Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V., & Masschelein, S. (2015). How leader alignment of words and deeds affects followers: A meta-analysis of behavioral integrity research. Journal of Business Ethics, 132(4), 831–844. doi.org/10.1007/s10551-014-2332-3
  37. Singh, B., Murphy, A., Maher, C., & Smith, A. E. (2024). Time to form a habit: A systematic review and meta-analysis of health behaviour habit formation and its determinants. Healthcare, 12(23), 2488. doi.org/10.3390/healthcare12232488
  38. Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80–92. doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80
  39. Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x
  40. Tafvelin, S., Lundmark, R., & Stenling, A. (2022). Ledarskapets betydelse för medarbetares välbefinnande och prestation (Kunskapssammanställning 2022:6). Myndigheten för arbetsmiljökunskap. www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/kunskapssammanstallningar/ledarskapets-betydelse-for-medarbetares-valbefinnande-och-prestation/
  41. Taylor, S. N., Wang, M., & Zhan, Y. (2012). Going beyond self–other rating comparison to measure leader self-awareness. Journal of Leadership Studies, 6(2), 6–31. doi.org/10.1002/jls.21235
  42. Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. doi.org/10.1177/014920630002600104
  43. Wallo, A., & Lundqvist, D. (2020). Ledarskap för hälsa och välbefinnande (Kunskapssammanställning 2020:6). Myndigheten för arbetsmiljökunskap. www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/kunskapssammanstallningar/ledarskap-for-halsa-och-valbefinnande/
  44. Wang, G., Wang, Y., & Gai, X. (2021). A meta-analysis of the effects of mental contrasting with implementation intentions on goal attainment. Frontiers in Psychology, 12, 565202. doi.org/10.3389/fpsyg.2021.565202
  45. Yang, C., Luo, L., Vadillo, M. A., Yu, R., & Shanks, D. R. (2021). Testing (quizzing) boosts classroom learning: A systematic and meta-analytic review. Psychological Bulletin, 147(4), 399–435. doi.org/10.1037/bul0000309
  46. Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85. doi.org/10.5465/amp.2012.0088

Hittar du ett fel eller saknar du en källa? Mejla info@ardevo.se.

En chef tar en stund för reflektion och anteckningar

Nyfiken på ditt eget ledarskap?

Testa nio frågor i Ardevos kostnadsfria självskattning.

Testa skattningenBoka en genomgång

Teamets återkoppling ingår inte. Jobbadress behövs för den fördjupade analysen.